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蘇寧轉型:O2O的機會和挑戰

  • 來源:商業價值
  • 2014-04-14

蘇寧云商董事長張近東最近在內部會議上,扔下了一個重磅炸彈:“蘇寧的轉型已經進入深水區。我再給大家6個月時間,要見到成效。”

在2013年年末,這張迫切的時間表傳遞的信息量不可小覷。

如果以一個字形容蘇寧的2013年,唯有“變”字最恰當不過。這一年,蘇寧的轉型步伐沒有一點停頓和遲疑——2月份集團更名為“蘇寧云商”,發布“店商+電商+零售服務商”的“云商”模式,6月推進線上線下同價戰略,9月份推出雙線開放平臺“蘇寧云臺”,10月戰略投資PPTV,并在11月舉辦首屆O2O購物節,在硅谷成立研究院,進軍海外。

在張近東看來,2013年蘇寧做了3件大事:“首先是破除組織壁壘,一季度再造組織架構,實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算;二是破除價格壁壘,6月推行“雙線同價”;三是破除體驗壁壘,將原先純粹銷售功能的店面,升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店。比如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架,利用互聯網技術收集分析各種消費行為,推動實體零售進入大數據時代。”

至此,蘇寧轉型互聯網的思路已經非常清晰,那就是所謂“一體兩翼”的“互聯網路線圖”,“一體”就是以互聯網零售為主體,“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。

這個排名中國民營企業500強第一的零售巨人轉型互聯網的一舉一動,一直是中國商業界最吸引注意力的焦點之一。張近東最近在不同場合的幾次講話,都在微博和微信中被廣泛流傳和解讀。外界對于蘇寧轉型的判斷,正從質疑、觀望,開始逐漸轉為積極的態度,2013年蘇寧云商的股票價格從低點不足5元,一度攀升到近14元。

雖然蘇寧為轉型付出不小的代價,2013年第3季度財報顯示,銷售額同比下降2.5%;虧損1.08億元。但從另一角度來看,蘇寧為轉型所交的不菲學費,換取的是自己依然能夠保持在零售行業的核心地位和互聯網的船票,這也是未來所有的希望所在——在2013年依然火爆的“雙十一”電商大戰期間,蘇寧還受到很多關注,而它的老對手國美卻很少被人提及。這就是殘酷的現實。

只是在戰略意圖全部亮出之后,余下的挑戰就是如何把戰略落地、執行。這些變化,將不再集中在高管們的頭腦里,而是要實實在在地發生在每一個大區、每一個門店、每一個員工身上。在互聯網時代,根本沒有太多時間留給蘇寧。所以張近東給出的期限是:6個月。

在門店,可以看到蘇寧轉型所有的落地動作

張近東說:“所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承。

新街口,南京最繁華的核心商圈。對于總部位于南京的蘇寧來說,蘇寧新街口店無疑是“天子腳下”的“超級明星”。

2012年還在南京大區負責銷售的費海軍,2013年被調任到了新街口店當副店長,恰好經歷了云商戰略的提出和落地。對于“店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式”的理解,恐怕他是“店商”里最早最深的員工之一。

費海軍走到一臺電視前,很自然地拿出自己的手機掃了一下價簽上的二維碼,“你看,一樣的價格,4999。”隨著掃描進入易購的商品頁面,費海軍主動展示出來的價格的確與眼前的價簽一致。作為親歷線上線下同價的店面管理者,他早就適應了店內員工和消費者的變化,“現在,大部分顧客來店里,都要先比一下價格。”

每天9:30、14:00、18:00三個時段,費海軍和他的同事們會根據易購網站上的同款商品價格,進行3次價格調整,“我們有差價退還系統來保證同價,商品價簽需要打印,有時候會有時間差,以后店內都更新電子價簽就好了。”他說。

云商模式落地以來,全新的店面自然是經歷了很多維度的全新改造,以配套實現O2O的功能。尤其像新街口店這樣的旗艦店,比如WIFI信號覆蓋很強,還設有易購體驗區——不過,這并不是所有門店目前都實現的“待遇”,預計2014年蘇寧將完成100家門店的互聯網化改造。

更核心的改造來自系統:門店POS系統與易購原來是兩個系統,經過兩個月的組織架構調整,現在數據來自同一個數據源:“雙線同價,全網比價”。對于同樣的商品,系統能在全國范圍內保證大的基準價相同,當線上與線下價格不一樣時,除非特定區域的促銷,平時都是就低不就高。

“現在同行門店的人,都直接上易購監測我們的價格了。”費海軍開玩笑說。了解家電業大戰典故的人都能聽出其中的意味,此前到彼此門店勘探價格還是要費些成本和周折的。

和費海軍一樣,對于每位進店的顧客,店內的促銷員都會主動做出這些全新的展示,這在此前是完全不可想象的。從前只要有顧客提起“網上如何”或者“易購如何”,一線員工都非常抵觸和無奈,“網上和我們的貨可不一樣,去買吧,壞了都不知道找誰。”是他們曾經最常使用的臺詞。

但現在店員都很善用自己的手機,有事沒事的時候就研究商品價格。他們甚至愿意幫助顧客從線上下單,門店付款門店提貨。因為現在易購的銷量算入線下銷量。從系統后臺可以看到,門店的銷售都標有“10渠道”,易購的銷售標有“50渠道”,無論是易購下單到店里自提,還是在店里有員工幫助從易購下單,統統都算入門店銷售。

這樣的政策調整,也讓費海軍有一個明顯的體會:從某種角度看,店面的一線員工最喜歡線上線下同價這個變化,因為相輔相成的是這將影響到他們的收入變化。

以前是主推產品或高毛利商品會有提成,而同價之后,升級成了“全渠道全人員全提成制。”也就是無論線上線下的所有商品,只要輸入店員的編號,下單就給促銷員提成。

從一個管理者的思維出發,費海軍體會到,O2O以來,更大的學問來自于線上線下的庫存調配。這是一套通過后臺系統的優化組合:大件商品共用庫存,統一配貨;而小件商品通常大庫有貨,門店也有貨,系統的處理原則是線上訂單優先尋源門店的庫存,發現有貨優先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結果。”費海軍說,O2O之后的蘇寧,線上線下物流、采購、價格、人員都是統一的。他理解未來蘇寧的互聯網門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體,可線上付款,也可門店提貨。而未來,3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心,同時還可以開設攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經實驗了2年,據了解效果超過預期。

和此前不少人的悲觀預期相反,O2O以及線上線下同價的戰略,反而帶來了很多單店業績上的提升,就以新街口店為例,易購的銷量占線下門店零售量的38%,這個數字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區店,店員也表示:在同價之后,生意反而更好了一些,因為很多客戶在網上比價之后,更愿意來實體店再看看實物,然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節當天,蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人,較上年同期的客流量增長了近4倍,同時產生了巨大的訂單量,僅一個地區的配送量就達到了2萬件/天,創下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬,合計PV流量5.6億次,移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰略,一線員工的表現顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說,這些店面的全新變化,帶來的除了動力,還有巨大的挑戰。

以前店長的職責就是負責店面的銷售,而店面升級之后,店面相當于被無限的擴大了,一方面是所售商品瞬間增擴到全品類;另一方面,包括售前售中售后在內的服務需求大量增加,很多易購上的訂單,都要找到店面處理售后服務。開放平臺上線以來,招商任務也分攤在了門店的頭上,“集團鼓勵大家介紹資源。”能感受到,像費海軍這樣的一線管理層,工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯網門店是1.0版本,蘇寧將在全國加速復制和推廣。易購手機移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能,方便消費者選擇在門店自提商品。據了解,2014年蘇寧會對門店KPI進行調整,不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標。

O2O的機會和挑戰

2013年2月,蘇寧進行了大規模組織結構調整,從原來的矩陣式組織變為事業群組織。

2013年,蘇寧的轉型是一次劇烈的組合動作,喜憂參半。

轉型的過程中,蘇寧第一個擔心的就是行業和社會反應:能否得到外界認可,社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業,如果沒有行業的呼應和聯動,轉型就是孤掌難鳴。“對這個事情,線下的企業和行業給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實際上,2013年O2O概念的火熱,為蘇寧的轉型做了強大的背書,大家都在重新思考在電商環境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機會,正是來自門店。不夸張地說,這是其他電商企業完全不具備的殺手锏。一個門店,占據了地理上核心的位置,商業能力覆蓋周圍1~3公里,這是“電商”難以復制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯網路線圖”的方向跑步執行,是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯網、移動設備、社交媒介、家庭傳統媒介、音樂會、促銷活動等全渠道,2010年以來,盡管其門店總體數量和經營面積均有下降,但線上業務收入、整體收入、門店增長等整體業績都明顯復蘇。

而蘇寧所確定的云商模式,是以互聯網零售為主體,店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式。而O2O的本質則是店面的互聯網化。2013年12月,蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯網化門店。

店面的互聯網化究竟應該是什么樣?蘇寧對O2O戰略明確了幾個方向:

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔銷售職能,而互聯網化的目標,將改變重新梳理店面的功能和定位,評估的標準和權重也要隨之變化。比如是否承擔產品的展示、品牌推廣的職能,是否能促進商品和顧客的互動體驗,以及發揮物流和客服的服務等價值。

第二,商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術,利用互聯網后臺支持下的大量虛擬化方式,形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說:“技術層面不排除有第3方公司的出現,就像互聯網量販機、自提柜等全新的互聯網道具。”

不僅如此,購物的流程和消費者的互動,一定要環境開放并有硬件支持。現在蘇寧的門店改造正在進行,店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設這些硬件,投資額會很大,但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯網化。相比曾經聞網色變的店面導購,如今的工作方式對一線導購員的改變非常大。現在他們每天都會通過網絡和手機先比價,尋找優勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰略來說顯然是不夠的,未來的思路在于,怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統;怎么把企業的會員管理,分解成個人的圈層管理,還要有后臺數據支持員工和消費者互動。

事實上,所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式,蘇寧的店面在下沉到四線城市時,就親歷了圈際營銷帶來的壓力,“所有的銷售都靠關系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷,以員工代表公司,公司反向支撐每個人的運營,通過互聯網的方式,讓圈際效應轉起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

從一個管理者的思維出發,費海軍體會到,O2O以來,更大的學問來自于線上線下的庫存調配。這是一套通過后臺系統的優化組合:大件商品共用庫存,統一配貨;而小件商品通常大庫有貨,門店也有貨,系統的處理原則是線上訂單優先尋源門店的庫存,發現有貨優先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結果。”費海軍說,O2O之后的蘇寧,線上線下物流、采購、價格、人員都是統一的。他理解未來蘇寧的互聯網門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體,可線上付款,也可門店提貨。而未來,3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心,同時還可以開設攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經實驗了2年,據了解效果超過預期。

和此前不少人的悲觀預期相反,O2O以及線上線下同價的戰略,反而帶來了很多單店業績上的提升,就以新街口店為例,易購的銷量占線下門店零售量的38%,這個數字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區店,店員也表示:在同價之后,生意反而更好了一些,因為很多客戶在網上比價之后,更愿意來實體店再看看實物,然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節當天,蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人,較上年同期的客流量增長了近4倍,同時產生了巨大的訂單量,僅一個地區的配送量就達到了2萬件/天,創下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬,合計PV流量5.6億次,移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰略,一線員工的表現顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說,這些店面的全新變化,帶來的除了動力,還有巨大的挑戰。

以前店長的職責就是負責店面的銷售,而店面升級之后,店面相當于被無限的擴大了,一方面是所售商品瞬間增擴到全品類;另一方面,包括售前售中售后在內的服務需求大量增加,很多易購上的訂單,都要找到店面處理售后服務。開放平臺上線以來,招商任務也分攤在了門店的頭上,“集團鼓勵大家介紹資源。”能感受到,像費海軍這樣的一線管理層,工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯網門店是1.0版本,蘇寧將在全國加速復制和推廣。易購手機移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能,方便消費者選擇在門店自提商品。據了解,2014年蘇寧會對門店KPI進行調整,不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標。

O2O的機會和挑戰

2013年2月,蘇寧進行了大規模組織結構調整,從原來的矩陣式組織變為事業群組織。

2013年,蘇寧的轉型是一次劇烈的組合動作,喜憂參半。

轉型的過程中,蘇寧第一個擔心的就是行業和社會反應:能否得到外界認可,社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業,如果沒有行業的呼應和聯動,轉型就是孤掌難鳴。“對這個事情,線下的企業和行業給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實際上,2013年O2O概念的火熱,為蘇寧的轉型做了強大的背書,大家都在重新思考在電商環境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機會,正是來自門店。不夸張地說,這是其他電商企業完全不具備的殺手锏。一個門店,占據了地理上核心的位置,商業能力覆蓋周圍1~3公里,這是“電商”難以復制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯網路線圖”的方向跑步執行,是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯網、移動設備、社交媒介、家庭傳統媒介、音樂會、促銷活動等全渠道,2010年以來,盡管其門店總體數量和經營面積均有下降,但線上業務收入、整體收入、門店增長等整體業績都明顯復蘇。

而蘇寧所確定的云商模式,是以互聯網零售為主體,店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式。而O2O的本質則是店面的互聯網化。2013年12月,蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯網化門店。

店面的互聯網化究竟應該是什么樣?蘇寧對O2O戰略明確了幾個方向:

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔銷售職能,而互聯網化的目標,將改變重新梳理店面的功能和定位,評估的標準和權重也要隨之變化。比如是否承擔產品的展示、品牌推廣的職能,是否能促進商品和顧客的互動體驗,以及發揮物流和客服的服務等價值。

第二,商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術,利用互聯網后臺支持下的大量虛擬化方式,形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說:“技術層面不排除有第3方公司的出現,就像互聯網量販機、自提柜等全新的互聯網道具。”

不僅如此,購物的流程和消費者的互動,一定要環境開放并有硬件支持。現在蘇寧的門店改造正在進行,店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設這些硬件,投資額會很大,但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯網化。相比曾經聞網色變的店面導購,如今的工作方式對一線導購員的改變非常大。現在他們每天都會通過網絡和手機先比價,尋找優勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰略來說顯然是不夠的,未來的思路在于,怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統;怎么把企業的會員管理,分解成個人的圈層管理,還要有后臺數據支持員工和消費者互動。

事實上,所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式,蘇寧的店面在下沉到四線城市時,就親歷了圈際營銷帶來的壓力,“所有的銷售都靠關系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷,以員工代表公司,公司反向支撐每個人的運營,通過互聯網的方式,讓圈際效應轉起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

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